從創(chuàng)業(yè)到成長為海信中央空調(diào)區(qū)域總代理，福建景鴻智能設備有限公司總經(jīng)理李國良僅僅用了五年的時間，這樣的發(fā)展速度在當?shù)厥袌龊芏嗳丝磥沓錆M了傳奇色彩，“有故事、有能力”的李國良也用他的堅韌和執(zhí)著在福建市場打出了一片廣闊的天地。但是這一切在李國良看來似乎并不值得一提，他謙虛地跟《暖通空調(diào)資訊》表示，在過去的5年，福建景鴻只是努力讓自己走出的每一步都能扎實，但是所取得的成績還很微小。

福建景鴻智能設備有限公司總經(jīng)理 李國良

　　但是，所謂不積跬步，無以至千里，不積小流，無以成江海。對于李國良和他的福建景鴻而言，過去的五年走出的每一步都迅速、每一步都扎實。而更為關鍵的是，李國良的目光早就放在了更遠的未來，而在厚積薄發(fā)、大步走向未來的過程中，他的思路、他的身份、他在責任，以及他陸續(xù)將會遇見的調(diào)整，都會讓他進一步地蛻變，以及升華。

　　

　　五年，完成一小步

 

　　正所謂萬事開頭難，對于一家新成立的公司而言，最嚴峻的無疑三點，其一是從商經(jīng)驗，其二是發(fā)展方向，其三是選擇品牌。為什么短短五年時間，福建景鴻能從市場初入者成長為品牌區(qū)域代理商，李國良并不認為是自己有多高的經(jīng)商天賦，而是將其歸功于過往廠家的服役經(jīng)歷。大學畢業(yè)后，初入職場的李國良進入了中央空調(diào)頭部企業(yè)格力中央空調(diào)，此后，李國良又來到了另一家頭部品牌美的，一待便是五年。從懵懂到成熟，頭部品牌成熟的體系以及充滿競爭的氛圍讓其快速成長。正如李國良所言，服役經(jīng)歷幫助公司發(fā)展少走了不少彎路，此言謙虛卻也真實。在過往的銷售過程中，李國良最多的便是與經(jīng)銷商接觸，也見證了眾多商家發(fā)展與成長的歷程，這些寶貴經(jīng)驗讓他雖未從商，卻也積累下許多心得。而同時積累的還有廣闊的人脈，彼時回到福州創(chuàng)業(yè)的李國良，無論是廠家還是商家，都有一批故友，故友的支持也為公司的創(chuàng)立與站穩(wěn)腳跟提供了幫助。

　　

　　而作為頭部品牌的銷售人員，長期在市場一線耕耘也鍛煉了李國良的市場洞察能力和正確的思路。2016年正是零售市場紅紅火火的發(fā)展階段，相比于項目上動則墊資數(shù)十、上百萬的資金壓力，發(fā)展零售業(yè)務更加適合初入市場的商家生存。在確立了發(fā)展路線后，選擇合適的品牌也成為了李國良需要重點思考的問題。

　　

　　李國良回顧彼時選擇品牌的思路，與筆者分享到：“首先是品牌產(chǎn)品的穩(wěn)定性，對于所有經(jīng)銷商而言，口碑都是最重要的，尤其是對于初入者。如果品牌產(chǎn)品總是出現(xiàn)問題，不僅口碑會受到影響，公司還要花費大量的人力和精力去維修服務，公司的發(fā)展也將因此拖累；其次是廠家對品牌的重視，品牌在區(qū)域的發(fā)展，如果只是依靠代理商以及其下的分銷商，開拓市場的難度何其艱巨。這就需要廠家自身愿意投入大量的財力、人力、精力去宣傳品牌，市場擴張需要品牌知名度作為支撐，品牌有規(guī)模擴張的決心，經(jīng)銷商才能跟著廠家一起發(fā)展壯大。”明確的目標、清晰的思路、適宜的品牌加上好友的支持，福建景鴻得以在福州市場茁壯成長，并且在短短五年間成長到擁有承擔品牌區(qū)域總代責任的實力。而隨著身份的變更，也有新的使命等待福建景鴻和李國良去完成。

　　

　　蛻變，身份帶來責任

 

　　成為海信品牌的代理商，意味著李國良不能再獨善其身，品牌在區(qū)域市場的發(fā)展也成為了李國良需要承擔的責任。李國良坦言，閩北在眾多區(qū)域市場之中，相對而言略顯滯后，也正因如此其他區(qū)域市場的思路與經(jīng)驗也更加值得去借鑒。“我們不能責怪市場，因為每個區(qū)域的確有每個區(qū)域的特色和消費能力，我們無從選擇。當前，我們制定了針對區(qū)域市場的銷售思路，這其中工廠的方針策略也起到了很大作用，包括經(jīng)銷商制度。但是我一直主張要走出去，海信在華東市場成績卓越，成熟市場對于我們有參考意義，我們可以從中復制適合閩北市場的成熟發(fā)展經(jīng)驗，做到事半功倍。”李國良如是說道。

　　

　　而想要吸引更多經(jīng)銷商的加入，首先需要自身成為表率，因為只有自己深諳其中的門道，才能履行代理商指導的責任，做到對合作的分銷商負責。目前福建景鴻主要分為三大板塊，大型工程板塊、中小項目板塊以及零售業(yè)務板塊，由獨立團隊在經(jīng)營。雖說工程業(yè)務在公司的業(yè)務結構中占據(jù)八成，自身在過往廠家服役過程中也大部分時間在負責工程業(yè)務，但零售一直是李國良想要重點突破的領域，尤其是在成為代理商之后，自身在零售市場所能取得的成績，也將代表品牌在零售市場的競爭力。而李國良之所以選擇海信，更為關注的也是零售領域，李國良想要發(fā)展零售市場，海信也希望在零售市場取得更好的成績，兩者一拍即合成為了最牢固的合作伙伴。

　　

　　當然，在踐行責任的過程中，福建景鴻智能也遭遇過市場的沖擊。曾經(jīng)福建景鴻智能為了更為廣泛的布局市場，也開設過六、七家門店，如今門店數(shù)量已經(jīng)縮減，一方面是因為零售市場的環(huán)境下行；另一方面，李國良也意識到自2018年起互聯(lián)網(wǎng)對實體門店造成的沖擊，門店不僅沒有足夠的引流效果，反而成為了零售商的負擔。相比于以往的廣鋪門店，李國良更加傾向于線上思維，通過線上平臺為門店引流，而門店則是讓終端消費者放心下單的保障。甚至李國良做出了大膽的猜想：“零售商的最終模式，要么向精裝配套發(fā)展，要么走線上銷售之路，所有的產(chǎn)品、系統(tǒng)明碼標價展現(xiàn)在終端消費者面前。從現(xiàn)在的市場情況來看，想要單純靠品牌、靠門店來擴展客戶已經(jīng)很艱難，需要有更多的拓客渠道，例如設計師、線上平臺，這不僅是幫我們自己，也可以幫分銷商吸引客源。”

　　

　　破局，擺脫逆境圍剿

 

　　不可否認，獲客渠道的擴寬對于耕耘零售市場而言大有裨益，可市場的逆境卻也是李國良不得不面對的挑戰(zhàn)。李國良介紹到：“此前與省建功的人員交流，從其口中獲知，今年到10月份完成的任務量大打折扣，由此可見地產(chǎn)市場的低迷遠比我們想象的可怕，嚴重壓縮了市場容量。在市場容量被壓縮的情況下，經(jīng)銷商大多選擇推出優(yōu)惠來搶占客戶資源，卻也進一步壓縮了中央空調(diào)的利潤。中央空調(diào)作為敲門磚，利潤愈發(fā)微薄，而集成化銷售的難度又很難逾越。”

　　

　　在李國良看來，盡管市場存在諸多挑戰(zhàn)，但是依然有機遇，破局之法就是越過挑戰(zhàn)，把握住機遇，尤其是換新市場就頗為值得關注。“開發(fā)新樓盤難度大，但是換新市場卻沒有受到太大影響，因為換新市場的容量依靠的是過去的市場積累，無論是家庭還是公建市場，市場中服役了十余年甚至二十余年的中央空調(diào)系統(tǒng)都到了換新的節(jié)點，而且是迫切需求。低能效帶來的高額使用成本以及性能的衰退、故障頻發(fā)，極大影響了使用體驗感，而經(jīng)銷商就應該充分把握這方面的需求，為自身發(fā)展爭取機會。”李國良剖析到。

　　

　　而在常規(guī)業(yè)務領域，李國良認為也要尋找突破點，優(yōu)勢繼續(xù)保持，劣勢也要想辦法去彌補。李國良也透露了他的想法和規(guī)劃：“其一，我們要抓住品牌優(yōu)勢，海信擁有品牌拉力，而且近年來在市場宣傳段一直在加碼，緊跟品牌的步伐是公司發(fā)展的基礎戰(zhàn)略。坦率的說，選擇與海信攜手，也正是看重了品牌的成長性，隨著海信在世界杯等大型賽事的露出，市場占有率始終在穩(wěn)步增長，此時也正是品牌的發(fā)展紅利期，而一旦品牌發(fā)展進入瓶頸期，經(jīng)銷商所能通過品牌得到的收益也將打折扣；其二，在大型項目以及家裝零售市場逐步萎靡的背景下，我們要在中小項目市場尋求突破。未來，公司會投入更多的人員和資源去開發(fā)中小項目市場；其三，作為代理商，后續(xù)我們也將考核基層網(wǎng)點的布局，尤其是在三、四線城市的空白區(qū)域，要精準的劃分與規(guī)劃，例如某個區(qū)域應該布局多少門店和展廳，才能在保障服務覆蓋的同時，經(jīng)銷商也有足夠的客戶資源。”

　　

　　正如李國良上述所言，市場特性經(jīng)銷商無從面對，挑戰(zhàn)需要面對，機遇更需要去把握。并且市場帶來挑戰(zhàn)對于每個品牌、每個商家都是一視同仁，在這沒有硝煙的戰(zhàn)場上，考驗的是品牌與經(jīng)銷商的應變能力、發(fā)展策略和執(zhí)行能力。李國良認為，無論何時，經(jīng)銷商都要保持清醒的頭腦，能理性的看待市場，清晰的觀察市場趨勢。挑戰(zhàn)總是與機遇并存，而經(jīng)銷商就是要在重重困難中挑出其中的機遇，通過經(jīng)營結構、策略的調(diào)整以及團隊的貫徹執(zhí)行，將機遇把握在自己手中。