江蘇無錫的錫滬路，長大約13公里，東西走向，如果你需要裝修，在這里不管你尋找什么樣建材品類，亦或者中央空調專賣店、裝修公司、瓷磚店等等，你都會滿載而歸，不虛此行。江蘇松輝冷暖機電設備有限公司（以下簡稱松輝冷暖）就坐落在這樣一條街上，以務實的態度、服務至上的理念迎接著八方來客，讓用戶滿載而歸。在二樓，松輝冷暖技術顧問陳福志戴著厚重的眼鏡能從窗戶看見來往的行人與街道，一米八左右的個子使他看起來很魁梧，具有爆發力，而鼻梁上的一雙眼鏡卻又使他顯得具有靜氣。

　　

　　作為農民的兒子，在動與靜之間，陳福志如同古老的江南農民般堅韌，日復一日精耕細作，像象棋的卒子那樣前進，從無到有，從小到大，對于他來說，每一步都是踏實的路，每一步也都充滿汗水與收獲。

　　

　　亂花漸欲迷人眼

 

　　陳福志認為一個企業成長離不開三個關鍵要素，一是市場需求，如今無論是90、00后逐漸成為消費主力，還是消費理念的升級，都使得安裝中央空調成為常見現象，這就需要一個企業能夠把握市場潮流；二是選擇一個符合區域市場發展的好品牌，其在戰略上重視區域推廣，無論其企業文化、產品都具有特色；三是團隊搭建，要有足夠的人才去支撐業務的擴建，而且團隊對待業務需要精耕細作，努力認真工作以服務客戶。

　　

　　然而在2012年，這對于初成立的松輝冷暖來說，陳福志還沒有形成這樣的認知。從初創到高速發展，陳福志帶領著松輝冷暖只用了四年時間，爆發的零售市場讓松輝冷暖成了吃螃蟹的人，并賺取了第一桶金。陳福志表示，在高速路上狂奔的松輝冷暖沒有意識到市場的風已經改變方向，而在落潮之后，一個企業團隊搭建的扎不扎實就會徹底暴露出來。

　　

　　轉折發生在2016年，蓬勃的市場讓松輝冷暖輕而易舉的吃到了紅利，以至于如同斗牛見到紅布般急不可耐地邁出了前蹄，松輝冷暖這頭“斗牛”目的很明確，那就是提高市場的占有率。戰略也已經整裝待發，并且迅速落實：在無錫的濱湖區、惠山區、西山區以及新吳區一口氣開了四家公司。對松輝冷暖來說，勝利的果實似乎已經在望，而并沒有意識到其人才供應鏈其實已經岌岌可危。

　　

　　結果很快就展示了出來：不到一年，松輝冷暖情況急轉而下，先是砍掉虧本的兩個店面，接著是合并剩下兩間店面，松輝冷暖從一又回到了一。市場從來都是一把雙刃劍，風順時能夠使人輕易狂奔，逆風時卻能夠讓人寸步難行，唯有做好團隊搭建，加強自身建設，才能在市場中“恢恢乎其于游刃必有余地”。然而，由于根基不牢，松輝冷暖在人才管理的短板徹底暴露了出來。陳福志唏噓說道：“開公司跟經營好公司是兩個概念，公司好開，但是把它經營好卻不是一件簡單的事，后來我們一個很大問題就是人才管理方面跟不上。”

　　

　　事實上，經營管理的問題在松輝冷暖最初成立就露出端倪，在其誕生之初就對“兩種路線”進行過考量：一是求穩，把公司規模控制在一定程度，緩慢積累，不要冒太大風險，團隊隨著公司穩步增長；二是求快，迅速抓住機遇做大，例如通過一些簡單的融資，甚至貸款去接一些需要墊資的“好”項目，當然，與之相對的就是風險。一開始松輝冷暖選擇是求穩，但在高速增長的狂歡中，松輝冷暖逐漸偏移到后者。

　　

　　總以為前行的道路會一帆風順，卻不知道路之下早已布滿暗坑，有的人摔倒之后一蹶不振，有的人卻在咬緊牙關以不服輸的毅力再次前行。不吃一塹不長一智，對于松輝冷暖來說，前車之鑒顯得尤為重要。

　　

　　結果已經擺在面前，此時擺在松輝冷暖面前的是觀念上的轉變，經營就是管理，管理就是處理人與人之間的問題，搭建好人才團隊，打好根基。陳福志說道：“根基不牢，地動山搖。以前是自己做業務，或者是帶著小團隊做事情，這跟經營一家公司，把公司當做事業來做是不一樣的，公司的成長需要更多人才來填充才能不斷取得成績。這次失敗帶給我們的反思就是，企業必須加強對自身的管理，也需要對市場有預判，更重要的是人才梯隊建設工作，我們這行主要還是靠人才梯隊去做強做大。”

　　

　　寶劍鋒從磨礪出

 

　　松輝冷暖開始在人才培養方面大下功夫。

　　

　　陳福志認為中央空調業務人員需要兩種能力，一是談單能力，這是基礎；一是工地處理的能力，包括基礎安裝、量化服務。特別是技術方面，同樣是工人去排一根管子，有的人排的粗糙，有的人排的比較細致，很多消費者不懂，這時候業務人員就需要幫助消費者分辨。

　　

　　對于培養人才，掛在陳福志嘴邊的是三個詞：學校、家人、軍隊。“學校是一個學習的場所，老師教我們，我們讀書。現在我們新員工相當于學生，他剛開始不能給公司創造什么價值，我們給他發基礎的工資，慢慢地培訓。偶爾做團建，過個生日吃個蛋糕，唱個歌，慢慢就變成家人，如果家人哪里做錯了，該批評的批評，做得好的，該夸獎就夸獎。獎罰分明，以至最后磨練出一支能夠上前線的軍隊。”

　　

　　寶劍鋒從磨礪出，梅花香自苦寒來，每一支能打勝仗的軍隊都來自于訓練場百千萬次的練習。對于松輝冷暖來說，對人才最好的磨礪就是零售。目前，松輝冷暖團隊建設分為兩塊，一是批發，一是零售，前者占據公司比例約百分之七十。對于松輝冷暖來說，零售是輔助市場，培養人才的基地。零售出來的人才綜合性能比較強，培養出來以后再去開發市場就會事半功倍。與此同時，發展零售也能擴大品牌知名度，為分銷商指導提供借鑒價值。

　　

　　留住人才跟招收人才同樣重要，這個道理陳福志十分清楚。松輝冷暖實行分權分股制度，假如一個剛畢業的新人20歲加入松輝冷暖，工作過三年左右，就會被安排負責某個自營店或者負責某個區域先沉淀下來，形成分權。至于分股，就是通過管理把利益分配好，把各自責任訂好，把職能分配好，打開向上通道，以調動人才充分的積極性。目前松輝冷暖人才都是以內部培養為主，人才的充足為松輝冷暖的不斷發展提供了新鮮血液。

　　

　　“現在，松輝冷暖一年開一家直營店沒有問題。”陳福志說道。顯然，此時重新組裝的松輝冷暖，已經做好再出發的準備，磨刀霍霍。

　　

　　萬人叢中一握手

 

　　松輝冷暖與松下的相遇是偶然的。

　　

　　彼時，一場疫情，沖擊了千千萬萬家庭，首當其沖并且承受最大壓力的就是武漢。火神山、雷神山醫院的拔地而起見證了中國的責任與擔當，二十四小時云直播更是讓網友紛紛化身云監工為在一線工作者加油打氣。正是對火神山、雷神山醫院的關注，使得陳福志對健康的空氣環境越發重視，從而發現了松下。陳福志說道：“那段時間我對空氣潔凈度很敏感，從而接觸到了松下，松下是一家很有責任感的企業，注重技術的開拓升級，不斷打造高品質產品，比如他們所具備獨有的清潔技術——納諾怡，在除菌、除異味、抑制過敏源的等方面具有突出表現，能夠打造空氣清新、溫潤自然的氣候生態。”

　　

　　出于對高品質產品的興趣，陳福志開始在無錫接觸松下品牌的產品，并發現了機遇。松輝冷暖團隊進行了分析：松下在無錫高端市場占有率約百分之二十，這意味著還有更多廣闊市場空間等待開發，并且松下對經銷商的支持力度以及其產品讓消費滿意程度方面都具有明顯優勢，品牌拉力強勢。此外，還有種種因素都散發著利好的信號，比如松下在戰略上開拓市場的雄心以及對區域推廣的重視，比如松下品牌在無錫市場的巨大上升空間……一個念頭頓時懸掛在松輝冷暖團隊的頭上，這個念頭只有幾個字：成為松下的核心經銷商。

　　

　　或許，陳福志本身的性格也跟松下的文化遙相呼應，從農村出身的他一直記得老人家的話，對于土地，你需要慢慢耕種，因為你沒有其他地了，你需要堅持不懈。松下對技術的堅持也秉持著同樣的精神，陳福志說道：“舉個例子，工地上松下有款產品，質量非常好，單風扇的，它的寬度是1.1m，可能市場反應這個寬不太好安裝，但松下一直在改造里面的技術，提升它的性能，這就導致它的寬度降不下來。有經銷商說，你少了十公分，無非散熱器短一點，但松下說不行。這就是他們對十公分的堅持，不能降低品質。”

　　

　　最終，松輝冷暖成為了松下無錫市場的核心經銷商，開始加入無錫市場的整合與管控之中。“我們的市場管控有利于經銷商，也有利于客戶，這是雙贏，甚至多方面的共贏。我們不能說每個方面做到了最好，但我們一直都在堅持和努力，我們現在會把區域做好，再以點帶面，不斷深入，為分銷商發展提供更多幫助，為消費者提供優質的售后服務。”陳福志說道。

　　

　　服務無上限

 

　　作為經銷商而言，有些人向平臺不斷延伸，擴充自己的品類，向新藍海開拓，以提高優勢；有些人專注自身領域，在專、精上下功夫，把自身優勢發揮到極致。每一次行差踏錯，都有種種原因，但或許一個重要原因就是對自我認知的不夠充分。而松輝冷暖對自己職能的定位很清晰：為經銷商提供服務的服務者。陳福志說道：“作為我們本身而言，雖然我們做了一些零售業務，但主要職能還是囤貨商，理論上不能去搶分銷商的客戶，因為那樣就沒人跟你‘玩’了，你自己不能當運動員又當裁判。”

　　

　　陳福志認為如今暖通市場對經銷商來說，最大痛點就是透明，典型的門檻低，好進難出，有些只是夫妻老婆店，他們憑借自身的人脈關系開拓市場，但卻沒有相對應的綜合服務能力。作為松下品牌經銷商如何管控好市場，為分銷商賦能，為消費者提供優質產品和服務，這是松輝冷暖所要著力的方向。

　　

　　對此，松輝冷暖提出了服務無上限，針對不同性質分銷商為其量身提供所需方案。“目前我們跟分銷商合作有幾個情況，一個就是零散的服務，這部分主要對接的是鄉鎮的一些店面，我們會提供全程技術服務，為他們保駕護航，直到他們能夠獨立；二是展臺服務，專門為展廳品牌展示提供形象服務；第三種是針對想要換品牌的經銷商，我們提供及時的產品培訓，并對他的銷售團隊進行培訓，直到他們能夠成熟銷售產品。另外我們物流也會跟上，甚至會提供上下貨服務。”

　　

　　隨著鄉鎮消費力水平不斷提升，消費潛力不斷釋放，陳福志認為市場最終會不斷下沉，也有可能出現極端現象，即保姆式服務。“比如分銷商簽約了，我們要協助他的團隊為終端客戶提供安裝服務，安裝完了以后我們還要幫他調試，就整個過程相當于是手把手式的保姆式服務”,而對于市區具備規模的分銷商，松輝冷暖主要為其降低物流成本和解決物流的及時性等問題，從而提高分銷商競爭力。

　　

　　對松輝冷暖來說，松下不僅是一個值得信賴的、成長性很大的品牌，而且也提供了無與倫比的價值。陳福志說道：“松下品牌的一個相對優勢就是能提供全品類家電服務，現在對分銷商來說營銷策略、促銷手段等越來越趨于相同，但松下產品線是十分健全的，比如我們的松下商城，只要跟電相關的電器，我們都能提供，這就為分銷帶來很大價值。”

　　

　　服務無上限，努力也無上限，正是這種在工作中多付出的精神，使得松輝冷暖不斷收獲成功的果實。陳福志說，自己的性格有些呆板，做事情比較堅持。然而從另外一個角度看，也正是一步一個腳印的踏踏實實走好每一步，才能積跬步，至千里，使得每一份付出都沒有白費。陳福志也十分看重學習與成長，他說道：“我認為這個社會會一代比一代強，我們現在所謂的80后更多的是憑一點經驗來做事，現在信息流通很快，我們需要不停的向90和00后學習，吸收新的經驗。”

　　

　　據陳福志透露，松輝冷暖近期也拿下了松下上海部分區域的經營權，松輝冷暖今后的目標是，在市場中每年保持百分之二十的增長率，并且在五年內做到松下品牌的全國前五。五年時間，不長不短，對一個國家來說，是一個計劃從開始到完成的周期，對一個社會來說，是眾多新事物出現并產生效果的階段，對于松輝冷暖來說意味著收獲什么，讓我們拭目以待。